Structuri de implementare a schimbării. In practica organizaţională se poate recurge la o
mare varietate de structuri pentru planificarea şi implementarea schimbărilor in dependenţă de
specificul fiecărei organizaţii şi opţiunea pentru modelul de schimbare. Acestea pot fi temporare,
incetand să mai existe odată cu finisarea programului de schimbare, sau pot servi ca bază a unor
structuri viitoare. Structurile pentru planificarea şi implementarea schimbărilor in cadrul
organizaţiilor sunt necesare din motive intemeiate:
- Structura organizatorică existentă, de obicei, este absorbită de activitatea curentă şi
datorită unei incărcături prea mari sau rigidităţii, conservatismului şi rezistenţei faţă de
schimbare, unor motive tehnice (modul de organizare şi funcţionare) s-ar putea să nu poată
asimila o sarcină suplimentară;
- Uneori e mai rezonabil ca programele de schimbare să fie testate pe o scară limitată
inainte de a lua decizia finală;
- Iniţiativele de schimbare pot demara intr-o subdiviziune a organizaţiilor şi
managementul poate să accepte implementarea lor pe scară locală cu o posibilă aplicare mai
largă in cateva etape la nivelul intregii unităţi.
In literatura de specialitate se prezintă cateva variante de structuri de adaptare care se pot
rezuma la :
• Proiectele pilot / tehnologia de proiect;
• Crearea unei noi unităţi in cadrul organizaţiei / reformarea unei unităţi existente;
• Experimentele;
• Grupuri speciale de lucru şi colective de probleme.

Modele ale schimbării. Concepţiile referitoare la planificarea, implementarea şi realizarea cu
succes a schimbărilor organizaţionale cunoscute in literatura de specialitate , sub denumirea de „modele ale schimbării” sau „teorii ale schimbării”, redau activităţile specifice impuse de iniţierea şi desfăşurarea schimbărilor intr-o organizaţie. Modelele existente de schimbare sunt luate in considerare pentru a contura un model de planificare şi implementare a schimbărilor in organizaţie in dependenţă de specificul fiecăreia.
Modelul lui K. Lewin il remarcă mulţi specialişti . In esenţă, schimbarea presupune o serie de evenimente organizaţionale care se desfăşoară in timp. Pionerul psihologiei sociale K. Lewin, a elaborat unul dintre primele modele de planificare a schimbării, prezentat in lucrarea sa „Field Theory in Social Science” (Harper & Row. New – York, 1951.) unde a sugerat că succesiunea evenimentelor sau procesul de schimbare implică 3 etape:
I. Dezgheţarea / deschiderea;
II. Schimbarea / mişcarea / modificarea;
III. Reingheţarea / inchiderea.
In analiza schimbării el utilizează metoda denumită „analiza campului de forţe”, prezentand
schimbarea ca un echilibru dinamic dintre forţele care acţionează in direcţii opuse: forţe care impun
schimbarea şi forţe care se impotrivesc schimbării. Echilibrul dinamic, conform acestei scheme, se stabileşte şi se menţine atunci cand cele două categorii de forţe sunt
aproximativ egale şi se dereglează cand se intensifică acţiunea forţelor care impun schimbarea sau se diminuează forţele care se opun schimbării.
Dezgheţarea postulează situaţia cand starea de lucruri existentă este apreciată ca fiind
nesatisfăcătoare. Pentru ca o organizaţie să se transforme, ea trebuie să fie destabilizată, altfel spus:
să treacă de la starea „solidă” la starea „lichidă”, iată de ce schimbarea este intotdeauna ambiguă,
fluidă, dezordonată, ambiguitatea fiind caracteristica ce conferă tendinţa spre schimbare şi mişcare.
Condiţiile care intensifică procesul de dezgheţare includ, de obicei, un grad de tensiune mai mare
decat cel normal şi implică inţelegerea faptului că obiectivele şi strategiile, tehnologia, structura şi
procesele sunt ineficiente in totalitate sau parţial.
Schimbarea este etapa centrală a modelului in cadrul căreia se fac eforturi mai mari sau mai
mici de planificare (adecvată sau neadecvată) şi implementare a schimbărilor. Revizuirea procedurii
de angajare sau scoaterea unui produs din fabricaţie este o schimbare neinsemnată comparativ cu
schimbările majore care implică restructurări radicale cu atragerea multor membri. Această etapă
este, de regulă, destul de dificilă, deoarece necesită un efort considerabil din partea obiectului /
subiectului schimbării şi a celui care coordonează procesul de schimbare cerand răbdare,
creativitate şi voinţă.
Ingheţarea / reingheţarea. Această ultimă etapă presupune stabilirea unui nou echilibru in
cadrul organizaţiei şi se formează dintr-o nouă cultură, noi politici, tehnologii şi structuri. Se
consideră, in baza determinismului3 metafizic al lui Laplace, că in fiecare moment dat, starea
oricărui sistem este efectul inevitabil (necesar) a stării anterioare şi cauza absolut necesară a stării
ce va urma .
In acest context menţionăm faptul că reingheţul este o stare de lucruri relativă şi temporară,
echilibrul, cu greu stabilit, este foarte fragil in virtutea fluctuaţiilor din mediul de afaceri care impun
organizaţiile contemporane să fie pregătite pentru invăţare continuă şi schimbări frecvente. Deşi
modelul „D-S-R” rezumă foarte simplu cadrul general pentru inţelegerea schimbărilor
organizaţionale (in realitate, cele trei etape ale modelului presupun mult mai multe acţiuni necesare
introducerii schimbărilor), el corespunde accepţiunii că orice model de analiză economică trebuie
să fie o reflectare simplificată a realităţii.
2. Modelul actiunii cercetare
Acest model este unul reactiv şi prezintă planificarea schimbării ca un proces ciclic in care acţiunea iniţială de cercetare a modificărilor furnizează informaţii pentru o succesiune de noi acţiuni de cercetare realizate in colaborare dintre consultantul in schimbare şi personalul intreprinderii. Acest model pune accentul pe: colectarea informaţiei, diagnoză şi evaluarea rezultatelor prezentand următoarele etape:
1. Identificarea problemei, ce poate fi făcută de o persoană din intreprindere şi se rezumă
la identificarea anumitor abateri de la activitatea normală;
2. Consultarea unui specialist in domeniu care va analiza intreprinderea in dependenţă de
propriile teorii, experienţă, valori şi principii;
3. Culegerea informaţiei şi diagnosticul preliminar efectuate de către consultant in
colaborare cu personalul intreprinderii prin analiza documentelor, observare, chestionare,
interviuri pentru a delimita cauzele problemelor cu care se confruntă intreprinderea;
4. Intoarcerea la clientul de bază subinţelege discutarea in cadrul şedinţelor cu
conducerea intreprinderii rezultatele obţinute in urma etapei a treia;
5. Identificarea şi analiza problemelor in urma discuţiilor dintre consultant şi personalul
implicat in schimbare;
6. Planificarea acţiunilor presupune stabilirea de către consultant şi persoanele implicate
in schimbare a acţiunilor care trebuie realizate, aceasta fiind in stransă dependenţă de
potenţialul uman, financiar al intreprinderii, de cultura organizaţională, mediul in care
funcţionează;
7. Desfăşurarea acţiunilor nemijlocit include procesul de implementarea a noilor tehnici,
metode, comportamente ş.a.m.d;
8. Analiza datelor după implementarea acţiunilor: se face pentru a evalua eficacitatea
acţiunilor intreprinse şi a depista noi probleme care urmează a fi soluţionate prin schimbare
determinand astfel ciclicitatea procesului.

Referatul Modele de gestiune a proceselor de schimbare organizationala - management pe care doriti sa-l downloadati nu este gratuit. Alegeti una din modalitatile de plata de mai sus pentru a primi codul pentru descarcarea referatului.

Va rugam sa introduceti o adresa de mail valida. Referatul cumparat va fi trimis si la adresa de mail pe care o veti spefica, descarcarea acestuia incepund in momentul in care dati click pe butonul 'descarca', dupa ce ati completat toate datele necesare.